Pengambilan Keputusan di Yayasan Keluarga – Jika Anda seorang donor dengan yayasan keluarga, wali amanat yang bertugas di dewan yayasan, atau eksekutif yayasan yang berinteraksi dengan dewan, Anda sudah tahu betul bahwa kinerja dewan dapat sangat meningkatkan atau secara dramatis melumpuhkan kemampuan Anda untuk memberikan hasil.
Dewan yayasan biasanya bertanggung jawab atas keputusan mendasar mulai dari arahan strategis dan alokasi sumber daya hingga perekrutan staf dan memberikan persetujuan. Jika keputusan tersebut tidak dibuat dengan bijak, Anda tidak dapat mencapai kesuksesan yang Anda harapkan.
Akan tetapi, pengambilan keputusan tingkat dewan yang efektif bisa sulit dipahami, terutama dalam yayasan keluarga. Ketika lembaga-lembaga ini bekerja dengan baik, mereka memberikan kesaksian yang kuat tentang nilai-nilai langgeng dari setiap keluarga. Tetapi kombinasi dari donor, pasangan, dan anak-anak dewasa (termasuk, mungkin, pasangan mereka) menciptakan sebuah kelompok yang seringkali lebih cocok untuk pertemuan liburan daripada pengambilan keputusan yang serius. Tambahkan beberapa pengawas independen untuk menyumbangkan keseimbangan dan keahlian (bersama dengan agenda mereka sendiri), dan Anda dapat memiliki ramuan yang cukup fluktuatif, dengan orang-orang yang mengimpor dinamika keluarga yang mungkin telah berkembang selama beberapa dekade, hasrat pribadi, dan (sering kali melengking) poin pandangan ke setiap rapat dewan. sbobet88
Selain itu, tidak seperti bisnis keluarga yang dimiliki secara pribadi, dewan filantropi tidak memiliki metrik kinerja atau motif keuntungan untuk meredakan dinamika ini dan membantu anggotanya menyelaraskan tujuan bersama. Jika ada, sifat filantropi yang sangat pribadi dapat mendorong dinamika ke arah yang berlawanan. Dan dalam fondasi yang dibangun untuk selamanya, di mana dewan harus memiliki kemampuan untuk menopang dan memperbarui dirinya dari generasi ke generasi, keributan ini sering meningkat. Bagaimana anggota dewan baru dipilih? Siapa yang menjabat sebagai kursi? Apakah wali memiliki persyaratan, atau apakah mereka ditunjuk seumur hidup? Apa campuran yang tepat antara anggota keluarga versus wali independen? Dan apakah semua wali sama dalam hal pengambilan keputusan?
Mengingat ketegangan seperti itu, tidak mengherankan jika dewan yayasan seringkali kurang jelas tujuannya. Apakah tujuan utama dewan untuk memberikan pengawasan hukum dan kepatuhan terhadap praktik tata kelola yang baik? Apakah tujuan sebenarnya (jika tidak disebutkan) untuk melayani keluarga, dengan menciptakan wadah untuk kolaborasi, pembelajaran, dan layanan publik? Atau apakah dewan benar-benar bertanggung jawab kepada masyarakat untuk menambah nilai dengan cara yang pada akhirnya meningkatkan hasil filantropis?
Keharusan yang bersaing ini memiliki implikasi yang sangat berbeda, dan mencapai kesempurnaan pada ketiga dimensi bisa menjadi sangat rumit. Anda tidak dapat, misalnya, terus-menerus menyenangkan setiap anggota keluarga dan, pada saat yang sama, membuat pertukaran yang sulit melekat dalam mengejar strategi yang efektif.
Demikian pula, komitmen waktu, struktur dewan, dan prosedur yang disyaratkan oleh praktik tata kelola dasar (seperti pemantauan kinerja keuangan dan strategis, dan proses nominasi dewan) dapat sangat membatasi waktu yang tersedia untuk pemikiran hasil yang lebih tinggi yang menambah nilai nyata pada strategi.
Kami percaya bahwa tata kelola yang baik itu perlu tetapi tidak cukup; bahwa sebuah yayasan ada untuk melayani masyarakat, bukan dirinya sendiri dan para pengawasnya. Akibatnya, papan harus dirancang dan dipimpin dengan cara yang menghasilkan hasil terbaik, dengan sumber daya yang tersedia. Itulah mengapa prinsip “orang yang tepat, pekerjaan yang tepat, waktu yang tepat” sama tepat dan relevannya di sini seperti halnya untuk staf, meskipun kendala dalam memberlakukannya biasanya jauh lebih besar. (Biasanya tidak mudah memilih satu anak daripada yang lain untuk menjadi wali, misalnya.)
Bahkan dengan para wali yang “benar”, Anda akan membutuhkan proses pengambilan keputusan yang menghasilkan keputusan yang objektif dan bijaksana. Dan Anda perlu berhati-hati dalam menjaga integritasnya di hadapan beberapa kecenderungan yang sangat alami: membiarkan kepentingan keluarga atau pribadi mengungguli kepentingan strategis; untuk mengizinkan opini tanpa disadari menggantikan fakta; dan, dalam pencarian konsensus (dan keharmonisan keluarga), untuk menghindari pilihan sulit yang diperlukan untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi yang efektif.
Yayasan yang mempekerjakan staf profesional, baik jumlahnya satu atau seratus, sering kali menghadapi masalah yang signifikan dengan antarmuka pengurus-staf. Masalah-masalah ini datang dalam banyak ragam, mulai dari kebingungan dan konflik tentang bagaimana keputusan dibuat, hingga hubungan kerja yang tidak produktif dengan CEO yayasan, hingga beban berlebihan dan tidak perlu yang ditempatkan pada staf oleh pengawas individu.
Sebuah yayasan seperti mobil mewah, menuju ke arah tertentu yang digerakkan oleh misi, dengan peta jalan yang jelas di GPS. Mobil itu “dimiliki” oleh dewan, tetapi sebagian besar dikemudikan oleh staf, yang bekerja penuh waktu, sementara anggota dewan terkadang berkunjung. Selama kunjungan tersebut, bagaimanapun, pengawas secara alami cenderung untuk meluncur ke kursi depan dan memegang setir.
Dan meskipun mereka menghargai betapa jelas dan mengkilatnya mobil itu (karena para staf begadang semalaman memoles krom), mereka sering kali gagal membaca buku manual pemilik (ditulis oleh staf). Para wali, secara alami, merasa bahwa mereka menjalankan yayasan; staf, secara alami, merasa bahwa keputusan utama sebagian besar ada di tangan mereka. Akibatnya, interaksi mereka, betapapun baiknya, dapat dicampur dengan komunikasi yang salah, waktu dan energi yang terbuang, dan pengambilan keputusan yang tidak berfungsi yang membahayakan hasil.
Kapasitas untuk membuat dan menerapkan keputusan cerdas adalah ciri khas organisasi yang efektif. Dalam filantropi, kapasitas ini juga menjadi mesin penggerak impak. Kejelasan mengenai siapa yang bertanggung jawab untuk keputusan mana yang dapat menghasilkan keputusan yang lebih efektif, efisien, dan responsif, transparansi yang lebih besar, dan konflik yang berkurang — semuanya tidak hanya meningkatkan kehidupan orang-orang yang membuat keputusan, tetapi juga mempermudah penerima hibah mereka untuk terlibat dengan mereka dan melanjutkan pekerjaan penting mereka.
Ketidakjelasan justru memiliki efek yang berlawanan, baik secara internal maupun eksternal. Pengambilan keputusan yang buruk adalah salah satu cara paling serius di mana penyandang dana merusak efektivitas penerima hibah mereka. Sayangnya, ini juga sangat umum.
Pengambilan keputusan disfungsional tidak terbatas pada lembaga filantropi, tetapi mereka sering menunjukkan gejalanya secara dramatis. Seperti disebutkan di atas, ini cenderung benar terutama dalam yayasan keluarga. Keluarga bukanlah orang yang rasional atau profesional, dan sebagai sebuah kelompok mereka jarang membuat keputusan yang berfokus pada hasil seperti yang dilakukan oleh dewan direksi atau tim eksekutif perusahaan yang berkinerja tinggi. Bahkan pasangan yang telah menikah selama beberapa dekade mungkin merasa sulit untuk bekerja sama memberikan uang. Maka tidak mengherankan jika kesepakatan dan gerak maju bisa terhenti, terutama ketika pengambil keputusan mewakili banyak generasi dan sudut pandang yang sangat berbeda.
Bahkan ketika dinamika keluarga bukan bagian dari campuran, hak dan tanggung jawab keputusan dapat menjadi kusut seiring waktu. Satu yayasan yang telah lama berdiri memiliki seperangkat strategi yang diartikulasikan dengan baik yang mencakup empat bidang program yang berbeda, dan proses pemberian hibah yang digambarkan dengan jelas. Direktur program diberi wewenang untuk memberikan jumlah hingga $ 100.000 secara sepihak untuk setiap hibah di wilayah mereka. Hibah sebesar $ 500.000 memerlukan persetujuan dari CEO, dan hibah di atas $ 1 juta diberikan kepada dewan pengawas.
Kebijakan ini telah diterapkan selama bertahun-tahun, dan tampaknya sangat masuk akal bagi semua orang yang terlibat. Tapi apa yang tampak bagus di atas kertas ternyata tidak berhasil. Analisis yang cermat menunjukkan bahwa hampir 90 persen dari semua hibah — dan sebagian besar pendanaan tahunan — merupakan komitmen yang nilainya kurang dari $ 100.000, dan jumlah hibah tersebut telah meningkat secara dramatis selama sepuluh tahun terakhir. Selain itu, komitmen satu tahun ini memiliki tingkat pembaruan 85 persen. Akibatnya, pengambilan keputusan telah berpindah dari kepemimpinan yayasan ke tingkat staf yang paling bawah, berlawanan dengan tujuan kebijakan.
Seandainya perubahan ini menjadi keharusan yang eksplisit — seandainya para pemimpin yayasan memutuskan untuk memberdayakan garis depan dengan cara yang konsisten dengan teori perubahan — ini bisa menjadi hasil yang bagus. Namun, dalam kenyataannya, perilaku ini secara harfiah tidak ada hubungannya dengan strategi yayasan. Itu terjadi secara bertahap sehingga organisasi sama sekali tidak menyadari perubahan tersebut. Itu adalah hasil dari para profesional yang mengejar hasrat dan agenda mereka dalam silo program mereka sendiri, yang hanya menyebabkan penyimpangan lebih lanjut.
Mencapai hasil menuntut kejelasan tentang bagaimana keputusan dibuat, dan disiplin untuk membuatnya dalam konteks teori perubahan Anda. Ini biasanya berarti mengatakan tidak pada sebagian besar waktu, baik untuk menghindari pemberian hibah yang akan membuat strategi Anda keluar jalur, dan agar Anda dapat “melipatgandakan” ketika hal itu diinginkan dari perspektif strategis.
Ini juga berarti jujur dan jelas tentang siapa yang memutuskan apa. Jika dewan pengawas bertanggung jawab untuk menyetujui setiap hibah dan memiliki tingkat persetujuan 99 persen, masuk akal untuk menyimpulkan bahwa peran pengambilan keputusan dewan terutama adalah formalitas. Tetapi jika seorang dermawan dapat mengesampingkan keputusan yang dibuat oleh staf, dan melakukannya secara teratur, maka mungkin otoritas pengambilan keputusan perlu disusun sesuai dengan itu.
Demikian pula, jika anggota keluarga menjalankan kendali langsung atas program tertentu, hingga membentuk hibah dan melewati CEO yayasan, mungkin lingkaran pengambilan keputusan itu harus diakui. Atau jika landasan pengambilan keputusan adalah konsensus di dalam tim eksekutif yayasan, maka mungkin detail “konsensus” harus didefinisikan secara eksplisit. Meskipun tidak ada dari proses ini yang secara inheren buruk, mendukung satu proses saat menerapkan proses yang sangat berbeda adalah merusak. Orang baik menjadi frustrasi, hasil berkurang, dan kemungkinan membuat keputusan yang buruk berlipat ganda.
Proses keputusan berantakan dan tidak sempurna di setiap organisasi. Orang-orang melobi di belakang layar. Politik ikut bermain, dan kekuatan pribadi dijalankan. Tetapi jika hasil adalah tujuan Anda, Anda tidak bisa membiarkan kebingungan — atau kekacauan seputar akuntabilitas keputusan — bertahan. Anda dapat memiliki pengecualian untuk aturan tersebut. Tetapi buatlah mereka pengecualian secara sadar, sehingga Anda dapat menentukan bagaimana keputusan Anda bertambah seiring waktu, baik untuk kebaikan atau keburukan.